——汇仁集团通过营销文化管理提升营销团队竞争实力
【背景】
汇仁集团是按健康产业链拓展、集成式发展的大医药构架型综合性集团公司。员工 ５０００余人，其中大专以上学历者超过６０％，有一支由博士生导师、博士和硕士等高层次人员组成的经营、管理及研发队伍。自94年组建以来，不足百人的××药业集团在资源严重缺乏的情况下进入了中国医药市场，其营销团队靠敢拼敢抢、团队协作的精神逐步打开市场，不断地从小的失败中学习和成长，积累经验，壮大队伍，最终创造了辉煌的业绩，成为中国药业的一支生力军，实现了从一个不知名的乡镇企业一跃成为全国知名企业的跨越。该集团建立了强大的OTC营销网络，组建了专业的处方药营销队伍，处方药推广已涵盖全国１３个省（直辖市）医院。
【引子】
进入新世纪，该集团的战略由“集中一切资源经营一二个产品的主导产品型”调整为“按医药产业链拓展医药工业平台和商业平台的集成型”。全国3个局，11个大区的格局已经形成，实现了组织结构的大调整。新的战略能否顺利实现，新的组织构架能否发挥更大作用，关键看工业营销能否成功，而工业营销成功的关键要看营销变革能否成功。
纵观集团这几年的营销变革，集团高层领导清晰地认识到：一些营销人员中存在这样一种思维和行为方式??先找方案的缺点和漏洞，然后观望和等待，自己决不先行一步，最后迫于形势压力被动参与变革，并且期望公司保收入、保职务。出现了“一人一杆旗、各唱各的调”、“高层热情似火，基层冰冷如霜”、“公司以变求成，员工以静制动”的现象。 ——摘自集团内部文件 为什么？是什么原因导致的？是变革的动机、方案出了问题？毫无疑问，动机没有问题，方案最多是不完善，绝不是完全错误。那罪魁祸首是谁？是文化！是营销文化出了问题！诸多问题的根源是营销文化惹得祸，因此，必须重塑营销文化！ ——摘自集团高层领导访谈记录
那么，如何系统的管理组织的文化，使其能够更有效的促进组织战略成功和绩效的提高呢？这一问题成为企业新时期发展的关键问题，也是营销组织发展的关键。它困扰着该集团的领导人和营销组织的高层管理者。
现在的营销组织文化是怎样的？什么样的文化才能够具有集团特色？什么样的文化才能够促成战略的成功？现有的组织文化能够促成战略的成功吗？如果需要文化变革，如何构建新的营销组织文化？这一系列的问题的解答途径有多种，该集团则通过借助专业咨询公司的知识与技能来获得最优的解答和支持。
一、全面系统调研，科学分析、诊断、梳理
在同心动力与该集团合作的过程中，同心动力派出了经验丰富的咨询团队，采用同心动力专有的国际、国内成熟应用的文化测量工具和方法，通过个人访谈、集体探讨、反复探究式访谈、访谈与问卷相互印证等系统分析模式深度研究了该集团营销组织的文化现状和未来组织文化的变革需求。
同心动力咨询团队在第一阶段工作中，先后访谈了集团总部、广州、济南、上海、南昌等11个大区，涉及40多个办事处，200多位员工，近100万字的访谈记录；调研问卷500多份，涵盖组织高、中、基层各个管理层级，抽样比例高达50%以上。
同心动力咨询团队从定量和定性两个侧面，测量、诊断、分析和梳理该集团营销组织的优秀文化基因、组织个性特征、竞争价值文化导向等文化要素，还着重研究组织文化与现有组织战略的匹配度，并系统分析了现有组织管理问题对组织文化的需求。
(一)汇仁集团营销系统组织个性特征
1.营销系统文化基因清晰，具有良好的文化历史积淀
经过多年的发展，该集团营销团队的团队文化尽管经历过外部环境的不利影响，但大浪淘沙，留下了优秀的文化基因，成为团队的共识和共有的价值观念，即： 团队以变求成、快速反应、团结一致，敢于接受挑战，敢于投入，具有强烈的竞争意识，敢拼敢抢；团队成员注重诚信，认可优胜劣汰，并关注结果，工作敬业、负责、认真，对企业忠诚，有一定的经营意识、投资意识；团队主动变革、积极变革，并主动进攻，永不气馁，具有很强的客户导向、目标导向。
2.外部合作伙伴感受到的汇仁集团营销团队优秀的文化特征
外部合作伙伴在与集团及其营销团队合作的过程中，切实感受到其优秀的文化特征，如：集团的营销团队讲究信誉，尊重客户的意见和建议，以客户需求为重；一线营销人员勤快，交际面比较广泛，给客户的信任度比较高。优秀的集团营销人员善于沟通，和合作伙伴保持一个融洽的关系，并且尊重上级，工作勤快，和同事相处得好；他们说话算话、诚信、老实、敬业，工作讲究实干，对客户脾气好；具有团队精神，不断地创新，能吃苦，在营销理念方面比较先进；集团的营销团队比较团结，销售人员勤奋、诚实。
3.营销人员对团队的期望
该集团营销系统员工对整个营销团队的期望是，希望这是一个这样的团队，它诚实守信，以客户为重，注重学习、变革、创新，团结务实，追求领先，敢打敢拼，成员之间相互尊重、相互支持，团队成员忠诚于团队和企业，并且勤奋、勇敢、敬业、创新、开拓，注重团结、进取，关注和敢于竞争、善于竞争；每个成员要富有激情，业务素质要达到一流。 根据集团营销系统的自我认知、期望认知和外部合作伙伴的外部认知，集团营销系统的组织文化个性特征可以提炼和总结为：勇于拼搏、激情进取、勤奋务实、团队协作、诚信敬业、学习创新、客户导向、以变求成。
(二)文化冲突
在深入调研基础上，咨询团队发现：在该集团的发展过程中，由于认识的不统一，集团营销系统也形成了一些文化冲突，这些文化冲突涉及到激励、对待风险的意识、经营的理念等11个方面，这些文化冲突在较大程度上影响了组织决策实施的效果，这些文化冲突会影响战略的顺利实施和成功，影响了集团营销系统文化管理的执行，是集团营销系统所必须重视和加以解决的。
在项目的第一个阶段工作成果总结汇报过程中，咨询团队认为，集团的营销团队具有优秀的文化基因和良好的组织个性特征，构成了组织绩效的基础。但组织中也存在文化冲突，这些文化冲突无疑会阻碍组织战略的执行和成功，如何传承优良的文化基因，构建战略成功的新的文化要素，解决文化冲突，将是未来组织文化管理的核心任务。
二、凝练组织文化体系，共享组织使命、愿景、核心价值观
组织文化体系是组织共享文化的基础。在《汇仁集团营销组织文化调研报告》的基础上，项目咨询团队与组织的高层进行多次反复的沟通和探讨，并通过高层、中层、基层营销管理者集体探讨方法，融合管理者管理思想和组织文化需求，凝练了营销组织使命、愿景、核心价值观，及核心价值观指导下的关键理念和行为准则。
1、使命
作为一个企业的营销组织，我们认为营销团队具有其他部门全然不同的任务，即它的使命：□□□□□□□□□□□□□□□。我们对此进行了系统的阐释： “…集团的成长依赖于□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□…”
2、愿景
基于企业的长远发展和外部竞争导向定位，结合组织管理者的宏远理想，我们提出了营销组织的愿景：□□□□□□□□□□□□□□□。我们将此进行了阐释： “…集团有着宏伟的目标，为实现目标，□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□”
3、核心价值观
根据营销组织的共同认知，即对于组织而言认为什么是对的、什么是成功、如何成功的基本观念和共识，我们将组织的核心价值观凝炼为：□□□□□□□□。同时，将企业领导人的管理思想和理念融合于其中，使其能够有效深植于团队中。我们对核心价值观进行了系统、详细的阐释： □□□，有两层含义：一、拥有能赢□□□□□□□□□□□□□□□；二、用正道的方法去赢□□□□□□□□□□□□□□□□。 □□□，有四个层次的意义，一是对自己□□□□□□□□□□□□□□□；二是对客户□□□□□□□□□□□□□□□；三是对团队□□□□□□□□□□□□□□□；四是对公司□□□□□□□□□□□□□□□。
“□□□、□□□”的核心价值观，为集团评判工作明确了四个重点，这是完成使命、实现愿景必须遵守的价值观。 为了完成组织的使命和愿景，基于核心价值观，融合高层领导的管理理念和价值取向，我们提出了“八大信条”和“八大行为准则”，并进行了详细的阐释。
4、八大信条（诠释略）
信条一：□□□□□□□□□□□□□□□ 信条二：□□□□□□□□□□□□□□□ 信条三：□□□□□□□□□□□□□□□ 信条四：□□□□□□□□□□□□□□□ 信条五：□□□□□□□□□□□□□□□ 信条六：□□□□□□□□□□□□□□□ 信条七：□□□□□□□□□□□□□□□ 信条八：□□□□□□□□□□□□□□□
5、八大行为准则
准则一：□□□□□□□□□□□□□□□ 准则二：□□□□□□□□□□□□□□□ 准则三：□□□□□□□□□□□□□□□ 准则四：□□□□□□□□□□□□□□□ 准则五：□□□□□□□□□□□□□□□ 准则六：□□□□□□□□□□□□□□□ 准则七：□□□□□□□□□□□□□□□ 准则八：□□□□□□□□□□□□□□□ 我们在营销组织中对凝练的核心理念和行为规范进行广泛的讨论，探讨其深层的含义，结合不同的岗位，并探讨如何完成自身的工作，实现自主管理。
6、三个层次读本 在确定好文化体系之后，需要对于营销系统进行分阶层的宣贯，以真正统一成员的认知。按照集团营销组织的职权架构，我们采用问卷、小组讨论、集中讨论等方式方法形成三个读本：
《□□□》 针对大区经理层编写了《□□□》，其侧重点是：关注领导行为，跨部门的配合、集团资源整合驾驭能力，市场运作能力、营销管理胜任能力。
《□□□》 针对办事处总经理层编写了《□□□》，其侧重点是：关注头狼行为，领导艺术，细分市场内的营销管理能力以及驾驭能力，一线管理者的胜任能力。
《□□□》 针对一线员工编写了《□□□》，其侧重点是：关注销售行为，销售胜任能力，应对具体市场的驾驭能力，自我管理能力。
在狼道之下，这三个读本都将重点放在战术行为准则上，关注能最终实现狼性文化使命和愿景的能力，以及核心价值观和理念、行为准则的分解。
三、从文化手册到文化执行，强调文化实战，引领战略成功
“文化体系要实用，要能够提高组织业绩”，该集团领导人一语道破文化咨询和文化管理的真谛。
组织文化管理不是编写一本文化手册，而是系统分析组织的文化历史，探寻组织优秀文化基因，全面了解组织的文化现状，基于战略的成功寻求组织的未来文化远景，逐步的实施和开展系列的深植活动使组织的文化走向良性的发展轨道，取得外部适应和内部整合之效果，实现战略的成功。
在同心动力咨询公司的协助下，该集团制定了周密的实施计划方案。方案树立了“使集团‘狼’道深入到营销组织各个层面，使其成为全体营销人员共同行动纲领和行为准则；为该集团营销系统的稳健发展夯实文化基础，以获得营销战略成功”总体目标。在实施内容上，紧扣《□□□□□□》核心内容，重点强调价值观的落实。
组织文化的提升实施本身就是组织变革的内容。在实施文化落实过程中，与集团各管理层级一起，共同制定了针对高层、中层和基层营销管理者的“文化读本”，使营销管理者在共享组织的使命、愿景和核心价值观的基础上，运用关键理念和行为准则指导经营活动。
我们与集团人力资源管理系统协作，运用人力资源管理工具，实现组织文化的执行与落地，如人力资源规划、人员招募和甄选、岗位设置和说明、360度考核等，全面提升组织文化管理水平，将战略实施与文化管理紧密结合起来，促进战略成功。
在组织文化培训上，我们采取专家培训模式，不同层级营销管理者人手一册《□□□□□□》（□□□、□□□、□□□）、营销管理人员现身说法（管理层布道）、全员讨论亲身感受等形式，使大家对《□□□□□□》有了更切合营销管理实际的理解和认识。结合一般性组织文化的宣传方式，《□□□□□□》的精髓逐步深入到营销人员的心灵和具体行为中。
四、“软”与“硬”的整合，从文化管理到组织绩效的提升
目前，该集团营销组织文化执行正有条不紊地进行着，随着文化变革的不断深入，组织文化已经显示了其特有的价值整合优势，整合并保障了集团营销战略、营销管理流程等管理硬件建设，使其更具竞争力。《□□□□□□》也将成为贯穿该集团营销系统各个方面的DNA，成为该集团营销系统核心竞争力之源泉。
我们与客户共享组织的历史，感受组织的文化味道，勾勒组织未来的文化远景，并同营销团队一起，系统提升组织绩效，走向未来。
这是战略成功、组织变革的必由之路，组织绩效提升的关键，纵然艰难，但前景无限。
（编者按：都说文化是虚的，本案例却以最实在的“用文化来提升营销能力”的过程，诠释了同心动力“用文化来提升企业核心价值”的不懈努力。某种意义上说，本案例一扫企业文化界的一种喧嚣浮躁之气。）
